Building a Better Teacher/Construyendo un Mejor Profesor

Building a Better Teacher

HOW TEACHING WORKS (AND HOW TO TEACH IT TO EVERYONE)

Think of a great teacher you once had. Can you describe in five words or less what made that teacher so great? Do you think that teacher learned the skills that lead to this success in the classroom, or was it something fundamental about her personality?

In her book, Building a Better Teacher, Elizabeth Green takes us through a history of 20^th and 21^st century models for developing great teaching. One element of this book that I found particularly compelling was her treatment of the models we currently use in educational leadership.

One prevalent model in American education at the moment focuses on accountability. Most public school teachers live this model every day as outlined by No Child Left Behind legislation. Across the country, across vastly different neighborhoods and schools and teachers, this model calls for extensive student testing and frequent on-the-job teacher evaluations. The goal of this model is to distinguish and reward top teachers while correcting or removing the struggling teachers. 

Many independent schools have resisted this trend, following instead a model of autonomy. In this paradigm, the message is don’t interfere. This model asserts that we should assume teacher competence and professionalism: teachers should be trusted rather than rated, and we should assume that great teaching is happening unless we have reason to believe otherwise.

Green asserts that neither of these models will actually help our educational system to move forward. Why? Because these vastly different perspectives are both founded on  the same erroneous belief. That is, that great teachers are born, not built.

They are either “virtuosos”-- charismatic and passionate teachers like Jaime Escalante in Stand and Deliver or laughably boring and disconnected teachers like Mr. Garrison from South Park punching the time clock and collecting their paychecks.  

This error posits that good teachers are always good, and poor teachers are always poor. The belief that teachers either have it or they don’t is a static model, refusing to allow for teacher development and progress. Both of these models isolate as well: forcing teachers to work essentially alone in their practice, and either “keep up the good work” or endeavor to hide their deficiencies.

In truth, great teaching is seldom an effect of the teachers’ fundamental personality. Personality matters, yes—peppy or pensive, stolid or capricious--these are personality styles that come out in the teachers’ work. But personality alone does not make great or poor teaching. Teaching is a skill, like any other, that responds to hard work and a growth mindset.

Teachers on both ends of this spectrum need to break out of their isolation and make learning visible. When classrooms are sacred, secret zones, and teachers choose to face the pupils alone, without including a community of colleagues, we limit our capacity for professional growth and improvement.

In chapter 5 of Building a Better Teacher, Elizabeth Green profiles the development of Doug Lemov and his associates’ educational philosophy. In this work, we really see the emphasis on combating this concept of the isolated teacher. Instead, Lemov integrates the Japanese concept of Kaizen (the “continuous improvement”  seen in Toyota assembly lines) to encourage constant collaborative learning among the teachers.

Neither treating these teachers with punishment (accountability) nor blind-eye neglect (autonomy) can really promise the kind of teachers who students really deserve in the classroom. The only true solution for development at both ends of the spectrum is to ensure that we build a culture of trust and collaboration that will show us the value of opening our doors to each other and really be willing to observe, listen, learn, and share. 

Once we have built this trust, we will have a foundation to engage in healthy debates, show commitment to a common cause, hold each other accountable, and to pay careful attention to the results of our work. In other words, to be great teachers, we need to work as a team.

Construyendo un Mejor Profesor: Cómo funciona la enseñanza (y cómo enseñarlo a todo el mundo )

Piensa en un gran profesor que has tenido en la vida. ¿Puedes describir en cinco palabras o menos lo que hacía para ser tan eficaz? ¿Crees que el maestro aprendió las habilidades que conducen a este éxito en el aula, o que era un elemento fundamental de su personalidad?

En su libro, La construcción de un Maestro Mejor, Elizabeth Green nos expone una historia de modelos del siglo XX y XXI para el desarrollo de la práctica de la enseñanza. Un elemento de este libro que encontré particularmente convincente era su tratamiento de los modelos que utilizamos actualmente en liderazgo educativo.

Un modelo que predomina en la educación estadounidense en este momento se centra en la rendición de cuentas. La mayoría de los maestros de escuelas públicas viven este modelo todos los días como se indica por No Child Left Behind. En todo el país, a pesar de las diferencias enormes entre barrios y escuelas y profesores, este modelo requiere la administración de extensas pruebas de los estudiantes y la evaluación   frecuente de los profesores. El objetivo de este modelo es distinguir y premiar a los mejores profesores, mientras que corrigen o descartan los profesores poco hábiles.

Muchas instituciones independientes han resistido a esta tendencia, siguiendo un modelo de autonomía por parte de los profesores. En este paradigma, el mensaje es no interferir. Este modelo afirma que debemos tomar por dado la competencia y profesionalidad del profesorado: los profesores deben ser de confianza en lugar ser clasificados, y debemos suponer que la buena enseñanza está sucediendo a menos que tengamos razones para creer lo contrario.

Green afirma que ninguno de estos dos modelos será realmente capaz de avanzar nuestro sistema educativo. ¿Por qué? Porque estas muy diferentes perspectivas se basan en la mismísima creencia errónea. Es decir, que los mejores profesores nacen, no se construyen.

Estos dos perfiles de profesores son o "virtuosos" - maestros carismáticos y apasionados como Jaime Escalante en Stand and Deliver o maestros ridículamente aburridos y desconectados como el Sr. Garrison de South Park—que se enfocan más en cobrarse que en enseñar.

Este error se postula que los buenos profesores siempre son buenos, y los profesores débiles son siempre débiles. Esta creencia es un modelo estático, negándose a permitir el desarrollo de los maestros. Ambos modelos los aislan así: forzando que los profesores trabajen esencialmente solos en su práctica, y, nuestro mensaje parece ser, "sigan con el buen trabajo" o se esfuerzan por ocultar sus deficiencias.

En verdad, la gran enseñanza casi nunca es un efecto de la personalidad fundamental de los profesores. Cuestiones de personalidad, sí existen – un profesor puede ser energético o pensativo, impasible o caprichoso - estos son los estilos de personalidad que salen en el aula. Pero la personalidad por sí sola no hace gran o débil enseñanza. La enseñanza es una habilidad, como cualquier otro, que responde al trabajo duro y una mentalidad de crecimiento.

Los maestros en ambos extremos de este espectro necesitan salir de su aislamiento y hacer visible el aprendizaje que ocurre en sus aulas. Cuando las aulas son zonas secretas sagradas, y los maestros deciden enfrentarse a los alumnos solos, sin incluir una comunidad de colegas, limitamos nuestra capacidad de crecimiento profesional y desarrollo profesional.

En el capítulo 5 del libro, Elizabeth Green perfila el desarrollo de Doug Lemov (autor de Teach like a Champion—un libro que perfilé hace varios años) y sus filosofía educativa.  Realmente vemos en él un  énfasis en la lucha contra este concepto de la maestra aislado. En cambio, Lemov integra el concepto japonés de Kaizen (la "mejora continua" que se ve en las líneas de montaje de Toyota) para fomentar el aprendizaje colaborativo constante entre los maestros.

Ni el tratamiento de estos maestros con el castigo (rendición de cuentas), ni el abandono de “ojos que no ven corazón que no siente” (autonomía) realmente puede prometer el tipo de profesores que los estudiantes realmente merecen en el aula. La única solución verdadera para el desarrollo en ambos extremos del espectro de profesores es asegurar que construyamos una cultura de confianza y colaboración que nos mostrará el valor de abrir nuestras puertas a nuestras colegas y realmente estar dispuestos a observar, escuchar, aprender y compartir.

Una vez que hayamos construido esta confianza, tendremos una base para participar en los debates respetuosos, mostrar nuestro compromiso con una causa en común, asegurar que estemos mutuamente responsables, y prestar atención a los resultados de nuestro trabajo. O sea, para ser grandes maestros, tenemos que trabajar en equipo.